有这样一句名言：想到和得到之间还有一个做到。这就像我们每年做的预算，预算成本降低到多少，利润得到多少，这些呢，也只是预想怎么得到。而预算上的措施计划也只能算是想到，而真正想要完成预算目标，得到预算的结果，更重要的就是按想到的措施去做到。下面我就分享一下我们科诚公司的一个小改善，看看对您是不是有帮助。

    之前我们科诚公司的包装工段和切割工段是一体管理，今年为了方便管控就把包装工段划分了出来，然后就对包装工段的物耗，能耗，辅材耗，人力等做了预算指标。在制定电耗指标时，由于无相对准确的基础数据做支撑，就预估了一个理想的数据做为电耗指标。但真正生产时才发现，这个指标实在是太苛刻了。每月绩效分析会上，这个指标都会被标红，包装区负责人都要解释这个指标为什么没完成。但是改变指标，也不是很现实，那只能是目标不变方法变，紧随集团公司理念：“把目标刻在石头上，把办法写在沙滩上。”当务之急，我们需要做的是寻找降低电量消耗的办法，可这包装区用电设备也就这一台包装机，24小时在流水线上开机运行，电量相当恒定，这电怎么省，总不能把机器停了吧？这个问题足足困扰我们负责人了三个月，停机也不是没试过，而停机也只是交接班时停一半个小时，并且停机再启动预热，确实也不怎么省电。

    直到有一天，集团公司改善办在我们科诚公司组织价值流培训，辅导老师要求把每个工序的节拍时间，循环时间，自动时间，切换时间等拿秒表测出来，并绘制价值流图，找到其中的浪费。这让我们的包装负责人深受启发，虽然当时没有把问题解决（由于培训时间短），但提供的思路及办法足以使我们的负责人做些什么了。

    培训结束后的几天里，我们先是安排专人在包装区做记录，后来干脆弄了一个移动摄像头24小时录像，然后回放计算0点、8点、16点的包装时间，分别有包装一包的时间、包装一架的时间、中间停顿的时间、从包装第一架开始到包装最后一架结束的时间等，连续观察了6天，最终发现，包装一包产品最快可以7秒，最慢有2分，包装一架产品最快可以7分钟，慢的有10分甚至更多时间，那么我们在想能不能让每一包产品，每一架产品都按最短时间完成包装呢？答案是肯定的。因为由于上道工序与本道工序节拍不匹配造成的等待浪费是巨大的，我们把这些浪费消除掉，效率自然就提上来了。那么使节拍匹配有两种办法，一种是提升切割线的效率，另一种是包装机集中包装。第一种办法目前实现是有难度的，那么就采取第二种方法，集中包装，把中间的小停顿浪费都消除，每班交接班前必须留有定量的待包装产品，每班班中必须停机2个小时，这两个小时用来休息或维护设备。结果措施一采取，效果非常明显，包装区电量从原来的每天1200度降低到850度，每天节约350度左右。虽然听起来数量不多，但回头想想，我们什么也没有投入，只是调整了节拍时间而已，并且收获的也不只是绩效指标的提升，也为我们员工争取了休息的时间，更是增加了一线员工的改善信心。这也是正应了精益37范式中的第一条：“传统观念认为干得越多越快越好”而精益范式上讲到：“多干是没有意义的，不如站着休息。”

    巧用节拍时间，就能节能降耗。像这样的改善我们要多做。通过这个改善也使我想到了许多：一是不怕做不到，就怕不去想；二是改善要敢于尝试与实践；三是改善无止境。像包装区的这个改善，他们现在已经有更新的思路了，是不是可以不用电，或者引用其它地方浪费的热，或者干脆不用打包机，用更环保节能的打包方式等，而且都已经列入部门的下步改善计划。如果在之前，谁给他们说这些，大家是不会信的，而且现在他们不仅相信而且还在切切实实的做，这就是改善的奥妙之处。希望大家通过此案例能对自己有一点点的启发或帮助。